如果把團(tuán)隊(duì)比喻成一輛不斷前進(jìn)的列車,那么它的發(fā)動(dòng)機(jī)或者動(dòng)力源泉有兩個(gè)。
一是牽引著列車前進(jìn)的使命和愿景,這是市場(chǎng)中許多商業(yè)大佬都在強(qiáng)調(diào)的一點(diǎn),其重要性不言而喻。使命和愿景是管理者需要重點(diǎn)思考和決策的因素,它能決定團(tuán)隊(duì)前進(jìn)的方向。二是薪酬分配,它是在后方推動(dòng)列車前進(jìn)的一股力量,更為接地氣。
從一個(gè)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部來(lái)看,使命和愿景是高高在上的,而薪酬分配則是我們每個(gè)員工都關(guān)心的最基本的問(wèn)題,兩者之間似乎存在一種天然的對(duì)立性。所以正確處理兩股力量的對(duì)立與統(tǒng)一,就顯得極為重要了。如果我們只關(guān)注前方的使命和愿景,一味地好高騖遠(yuǎn),很容易與后方力量產(chǎn)生分歧,導(dǎo)致我們的團(tuán)隊(duì)內(nèi)部出現(xiàn)分裂。同樣,如果我們只關(guān)注后方的利益分配,卻沒(méi)有用長(zhǎng)遠(yuǎn)的目標(biāo)對(duì)一線職工加以引導(dǎo),團(tuán)隊(duì)也很可能成為一盤散沙,無(wú)法取得長(zhǎng)足的進(jìn)步。但是,如果我們站在基層管理人員的角度去思考兩者之間的不同,就會(huì)發(fā)現(xiàn)它們的重要性有很大的差別。
對(duì)公司、團(tuán)隊(duì)的使命和愿景,一線職工肯定有所了解,但大多僅限于知道,沒(méi)有太深的印象,理解但并不透徹。相對(duì)來(lái)說(shuō),他們更在意的是利益分配。所以,如何在使命和愿景與利益之間找到一個(gè)平衡點(diǎn),并將它融入一線職工的團(tuán)體中,是亟待管理者解決的問(wèn)題。
如果將使命和愿景視為目標(biāo),將利益視為目標(biāo)成果的話,那么基層管理人員的作用就是承前啟后、連接使命和愿景與利益的重要一環(huán)。就金昱元這種大型工廠而言,基層管理人員的能力就顯的尤為重要了,一個(gè)成熟的基層管理人員我認(rèn)為應(yīng)當(dāng)擁有以下五個(gè)能力:
1.強(qiáng)抗壓能力
現(xiàn)代化大型工廠的就業(yè)激烈競(jìng)爭(zhēng)決定了基層管理人員是一個(gè)壓力很大的崗位。如若不具備強(qiáng)大的抗壓能力,如何在上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)與一線職工中間做潤(rùn)滑?
2.一錘定音的能力
一錘定音的能力是指當(dāng)崗位出現(xiàn)問(wèn)題時(shí),基層管理人員能以一己之力或借助他人之力破局。比如當(dāng)生產(chǎn)出現(xiàn)問(wèn)題而陷入僵局時(shí),有一錘定音能力的班長(zhǎng)能根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)找出解決問(wèn)題的辦法,從而使生產(chǎn)穩(wěn)定運(yùn)行。這一類人多為經(jīng)驗(yàn)豐富、實(shí)力強(qiáng)勁的老員工。
3.持續(xù)作戰(zhàn)能力,持續(xù)作戰(zhàn)能力是抗壓能力強(qiáng)的一種表現(xiàn),意味能夠長(zhǎng)時(shí)間保持有效的工作狀態(tài),有業(yè)績(jī)或成果的輸出,而非一味地埋頭苦干到頭來(lái)卻不見(jiàn)成效。
4.后勤輔助能力,人事、財(cái)務(wù)、行政等都可以歸入此列,他們讓沖鋒在前的一線職工無(wú)后顧之憂,不用擔(dān)心工具、安全、工資分配不均等出現(xiàn)差錯(cuò)而導(dǎo)致出現(xiàn)返工或一線職工互相矛盾。
5.問(wèn)題解決能力,金昱元是一個(gè)連鎖封閉的生產(chǎn)運(yùn)行企業(yè),要想生產(chǎn)穩(wěn)定,是需要兄弟裝置之間互相配合和幫忙的,免不了出現(xiàn)工作摩擦,而基層管理人員如果具有很強(qiáng)的問(wèn)題解決能力,他們就可以在兄弟裝置之間游刃有余,逐個(gè)解決影響生產(chǎn)穩(wěn)定運(yùn)行的問(wèn)題,從而減少矛盾。
做好基層管理人員的正確引導(dǎo)及培養(yǎng),是管理一個(gè)團(tuán)隊(duì)的首要目標(biāo),是解決一線職工與高層管理人員之間“斷崖式”關(guān)系的有效辦法。